打造企業(yè)執(zhí)行力，讓執(zhí)行“落地”

　　 執(zhí)行時(shí)只關(guān)心什么時(shí)候開始，沒有最后的期限，任務(wù)可能永遠(yuǎn)完不成。

　　2003年8月13日，一架飛往上海的客機(jī)從北京機(jī)場(chǎng)騰空而起。蓋保羅先生——?dú)W萊雅(中國)有限公司總裁，此時(shí)的他沒有考慮公司的戰(zhàn)略和日常事物，而是在為明天的一個(gè)采訪殫精竭慮，苦苦思索：執(zhí)行力！執(zhí)行力的本質(zhì)是什么？你是執(zhí)行型總裁嗎？如何打造執(zhí)行團(tuán)隊(duì)？

一、執(zhí)行從我開始

　　對(duì)一個(gè)經(jīng)理人來說，尤其對(duì)一個(gè)中國的經(jīng)理人來說，他真正為國際化企業(yè)、一個(gè)全球企業(yè)工作的時(shí)間不長(zhǎng)，一切應(yīng)該從執(zhí)行ABC開始。

　　中國每時(shí)每刻都在變化，大城市在變化，邊遠(yuǎn)的村子，閉塞的小城市也都在變化。歐萊雅進(jìn)入中國市場(chǎng)并不長(zhǎng)，這一切都要做出及時(shí)的反應(yīng)，沒有倔強(qiáng)而天才的執(zhí)行，是不行的。作為中國區(qū)的總裁，他考慮把歐萊雅全球戰(zhàn)略和中國的現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來�！耙裨娙艘粯佑屑で�，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干。只有詩人加農(nóng)民才能在中國站穩(wěn)腳跟�！�

　　執(zhí)行是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須用所有的信息，所有的指導(dǎo)，所有的知識(shí)，用最好的方法完成最好的戰(zhàn)略。如果企業(yè)不能向員工提供好的工作，向顧客提供好的服務(wù)、好的產(chǎn)品，不能敏感地了解顧客的需要，不能根據(jù)變化制作有感染力的廣告，那一切都完了。記者到來之前，蓋保羅先生把辦公室重新收拾一遍，細(xì)節(jié)到桌子上的擺設(shè)�！斑@不能說本人就是一個(gè)完美執(zhí)行的人，只能說我是個(gè)完美主義者，每天我都認(rèn)為自己本應(yīng)該做得更好。因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)quality的公司�！�

二、執(zhí)行的首要關(guān)注

　　一個(gè)世界知名的品牌應(yīng)該是這樣被執(zhí)行出來的。歐萊雅(中國)人事總監(jiān)戴青對(duì)于執(zhí)行以及自己職責(zé)也有獨(dú)特的看法：“HR的執(zhí)行不能用一句話來概括，因?yàn)檫@個(gè)職位，牽扯到企業(yè)的各個(gè)方面，對(duì)于企業(yè)來說，HR是一種投入。因?yàn)闆]有一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量HR工作本身是否合格，所以在執(zhí)行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業(yè)行為按照預(yù)先的指令行使，Keep Performance Indicator�！�

　　在上汽集團(tuán)和瑞典沃爾沃合資的企業(yè)中，執(zhí)行副總裁干頻感覺到更多的卻是差異，“人的風(fēng)格有差異，企業(yè)風(fēng)格有差異，不同國家的管理風(fēng)格也有差異。領(lǐng)導(dǎo)要把自己的意圖貫徹下去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)首先目標(biāo)要為人接受。即使目標(biāo)一致，也不能是被動(dòng)的一致。一定要變成共識(shí)，才會(huì)變成企業(yè)的遠(yuǎn)景�！�

　　企業(yè)很難靠戰(zhàn)略取勝，因?yàn)閼?zhàn)略是同質(zhì)而且是易于復(fù)制的。差別恰恰就在執(zhí)行能否到位。追求卓越也好，卓爾不群也好，都是做細(xì)節(jié)。干頻說，這個(gè)過程必須關(guān)注人的因素，不合格的人必須淘汰，否則少數(shù)人會(huì)影響多數(shù)人。招聘首席執(zhí)行官更關(guān)注人的細(xì)節(jié)，申沃企業(yè)文化的理想是打造精英團(tuán)隊(duì)。如果執(zhí)行不力，就會(huì)被市場(chǎng)鏟除，或被發(fā)展甩在后面。要有比較強(qiáng)的執(zhí)行力，企業(yè)管理中要保持高的透明度、公開性，這樣把團(tuán)隊(duì)捆綁在一起，把每件事放在桌面上討論，決策以宣布形式出來，執(zhí)行就會(huì)有方向，有標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人所做的不是要某個(gè)人的認(rèn)同，而是他是不是完成了這份工作。

　　執(zhí)行涉及到很多問題，但首先是人的問題。企業(yè)首先要關(guān)心員工。因?yàn)槭撬麄冊(cè)趫?zhí)行企業(yè)的策略，反饋企業(yè)的文化。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區(qū)域總經(jīng)理狄高志認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力首要在于員工的士氣�！拔覀冇胁蛷d，有客房，可關(guān)鍵我們產(chǎn)品是提供服務(wù)。是由員工來提供給顧客服務(wù)。漂亮的大廈，嶄新設(shè)施，昂貴的家具，這都會(huì)吸引顧客。只有企業(yè)關(guān)心員工，員工才能關(guān)心顧客，顧客才能保持對(duì)酒店的忠誠度。我們調(diào)查顯示，過去三年里，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤(rùn)也連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。所以關(guān)心員工就是執(zhí)行本身�！�

三、不同文化，不同執(zhí)行

　　執(zhí)行的本質(zhì)，在于能夠把老板的戰(zhàn)略性意圖與現(xiàn)有的資源整合，實(shí)現(xiàn)老板的戰(zhàn)略。客觀地說，民營企業(yè)家不具備挑選人才的能力，而且缺乏對(duì)人才的信任。招聘時(shí)許諾的職位，往往會(huì)安排成副總，或?qū)嶋H的副總，手腳受到限制。戰(zhàn)略寫在紙上，執(zhí)行則停留在空中，顯然是沒有結(jié)果的。

　　一般而言，民營企業(yè)決策快，除了老板，其他人沒有發(fā)言權(quán)。老板決定后，就立刻執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，策略往往會(huì)不斷改變。原因有二：首先是沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題和變化；其次，這些老板本身善于學(xué)習(xí)，接受新事物，并伴隨著緊迫感，改起來也雷厲風(fēng)行。華為在討論是否上ERP項(xiàng)目的時(shí)候，有人反對(duì)，因?yàn)椤笆澜缟现两駴]有一家公司ERP項(xiàng)目是成功的！當(dāng)時(shí)的任正非站了起來說，但現(xiàn)在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他們成功了，那我們就失敗。我們敗不起，ERP一定要上，最后結(jié)果是ERP項(xiàng)目使華為成為了行業(yè)的笑柄。

　　反觀外企在決策層面的執(zhí)行，是一個(gè)反復(fù)推敲的過程，時(shí)間比較長(zhǎng)。一旦確定，執(zhí)行起來就不會(huì)動(dòng)搖，這種自信的背后是非常詳細(xì)的調(diào)查研究。柳春鳴，原西門子移 動(dòng)通信有限公司人力資源開發(fā)與管理咨詢經(jīng)理，對(duì)于中國民營企業(yè)和國外企業(yè)在執(zhí)行力上博弈陷入迷失，“你能說，執(zhí)行快就好嗎，你能說慢就不好嗎，你能說改變執(zhí)行就不好嗎，你能說一直堅(jiān)持就好嗎？如果你肯定一種答案，那我可以立刻給你舉出相反的案例�！闭f話時(shí)，他反復(fù)研究自己的左手和右手，似乎希望從中發(fā)現(xiàn)答案。

　　沃申集團(tuán)的干頻也頗有感觸“按瑞典的風(fēng)格，沃爾沃公司上級(jí)對(duì)下級(jí)絕對(duì)信任，自覺的經(jīng)理會(huì)好一些，自覺性差一些的經(jīng)理，就會(huì)失控。我們風(fēng)格是不停督促，下屬的獨(dú)立性差一些，但通過溝通討論，上級(jí)會(huì)及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)。兩種風(fēng)格有利有弊，相對(duì)成熟的企業(yè)，可以吸收瑞典的經(jīng)驗(yàn)。剛剛起步的公司，可以多督促，多溝通。

　　對(duì)于國有企業(yè)來說，還有一些無形的約束，對(duì)于企業(yè)員工也有一些思想上體制上的約束，是短期不能解決的。任何管理理論或管理模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以獲得。本土企業(yè)，尤其是大型的國企，由于以前的基礎(chǔ)薄弱，現(xiàn)在面臨的問題要比跨國企業(yè)更多，國企領(lǐng)導(dǎo)人的能力，一點(diǎn)都不比國外的CEO差，他們不僅承擔(dān)了商業(yè)任務(wù)，而且承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，不能一下就把社會(huì)責(zé)任仍掉。在美國，股東讓干嘛，就干嘛，反而簡(jiǎn)單了。中國的國企一面要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一面要社會(huì)義務(wù)�！�

四、甄別強(qiáng)力執(zhí)行人員

　　●挑選解碼能力強(qiáng)的人才。歐萊雅(中國)人事總監(jiān)戴青說：“HR的執(zhí)行不能用一句話來概括，因?yàn)檫@個(gè)職位，牽扯到企業(yè)的各個(gè)方面，對(duì)于企業(yè)來說，HR是一種投入。因?yàn)闆]有一種標(biāo)準(zhǔn)來衡量HR工作本身是否合格，所以在執(zhí)行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業(yè)行為按照預(yù)先的指令行使，Keep Performance Indicator�！�

　　“很多人都是在紙上談兵。我們會(huì)討論一個(gè)他所做過的案例，所做過的一個(gè)品牌。一直追蹤下去，他講的前因后果是否密切，他對(duì)具體的運(yùn)作了解多少營銷和廣告。我們一定先談市場(chǎng)，這個(gè)品牌的銷售架構(gòu)是怎么樣的，品牌在銷售架構(gòu)中如何運(yùn)作？如果銷售不好又是什么原因�！�

　　在歐萊雅，當(dāng)問題發(fā)生后，就會(huì)追問，這個(gè)問題為何發(fā)生，是出現(xiàn)在哪個(gè)方面，從戰(zhàn)略到執(zhí)行。去追蹤面試者的解碼能力，任何執(zhí)行力強(qiáng)的人，對(duì)問題的解碼能力也應(yīng)該強(qiáng)�？梢园逊浅８叨说脑竿�，解碼成每個(gè)銷售員應(yīng)該做的事，給出一個(gè)應(yīng)該的工作。而不是戰(zhàn)略上，講得非常漂亮，執(zhí)行到最底層時(shí)，就輕描淡寫一筆帶過或?qū)ο旅鎴?zhí)行根本不關(guān)心。

　　歐萊雅還舉辦企劃大賽，每年要選三個(gè)學(xué)校，每個(gè)學(xué)校兩個(gè)學(xué)生。在隨后的三個(gè)月里，要求他們?cè)O(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品形象，聯(lián)系廣告公司，制定促銷計(jì)劃。我們大概30%的市場(chǎng)人員通過這個(gè)活動(dòng)招進(jìn)來，非常成功。

　　●客觀評(píng)價(jià)人的綜合素質(zhì)。對(duì)于如何選擇執(zhí)行力強(qiáng)的人才，招聘網(wǎng)CEO劉浩認(rèn)為應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)人的綜合素質(zhì)�！斑x拔人這個(gè)環(huán)節(jié)，就企業(yè)文化或公司發(fā)展階段，在選擇人上會(huì)有很大區(qū)別。我們這樣一個(gè)企業(yè)還處在發(fā)展階段，在選人上強(qiáng)調(diào)年輕化，可以說是冒風(fēng)險(xiǎn)，他們經(jīng)驗(yàn)不足，但求勝欲望強(qiáng)烈。所有的行業(yè)在選人上會(huì)有比較，通俗點(diǎn)講，有點(diǎn)像上學(xué)時(shí)所說的德智體全面發(fā)展。要首先看他的品質(zhì)，是否誠信，沒有誠信，執(zhí)行就會(huì)偏離方向�！�

　　劉浩最看重人的執(zhí)行能力，他并不認(rèn)為執(zhí)行就是按計(jì)劃做事情，或按部就班。他認(rèn)為執(zhí)行有三個(gè)方面：首先明確目標(biāo)去做；其次有創(chuàng)造性。當(dāng)遇到執(zhí)行偏差時(shí)，他會(huì)做判斷，知道該做什么，以及做了以后帶來的影響，不僅僅是服從，而是判斷。做企業(yè)時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)化成操作環(huán)節(jié)上，不同時(shí)候任何情況下，都需要有人來做判斷，需要實(shí)際做事情的人，要?jiǎng)幽X子的。最后，得有韌性，就是工作的熱情。能力差不多的人在求勝欲望上會(huì)有很大的差距。另外，劉浩還比較注重那些不是一味強(qiáng)調(diào)成功，能夠反思失敗總結(jié)出有價(jià)值東西的人。

　　●領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力要強(qiáng)。英特爾公司的總裁是個(gè)匈牙利人，作風(fēng)強(qiáng)悍，無論員工加班到多晚，凌晨?jī)牲c(diǎn)，三點(diǎn)也好，第二天早上八點(diǎn)一定要上班。他自己無論發(fā)生什么情況，每天早上要七點(diǎn)多上班，而且沒有自己獨(dú)立的辦公室，在樸素的環(huán)境里與大家一起辦公。正直，勤儉，可以讓整個(gè)企業(yè)認(rèn)同他，認(rèn)同這種企業(yè)文化，然后才能貫徹企業(yè)方針，有執(zhí)行力。

　　而在上海大眾影視文化廣告有限公司副總經(jīng)理吳佳看來，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。吳佳談到了自己公司的一件事：最近大眾影視公司大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。

　　在此情況下，吳佳開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成，吳佳認(rèn)為，在此過程中，他的作用是使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么，這樣，會(huì)使大家做得更好。

　　●最佳雇員，最佳執(zhí)行。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區(qū)域總經(jīng)理的狄高志認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)使員工認(rèn)同企業(yè)。“當(dāng)員工覺得這個(gè)酒店也是他的酒店時(shí)，他才會(huì)向顧客提供更好的服務(wù)，顧客才能對(duì)酒店的品牌保持忠誠度，而酒店可以保持更好的利潤(rùn)。我們是連續(xù)三屆最佳顧主，我們有最佳雇員，也就會(huì)有最佳顧客，美國前總統(tǒng)克林頓，老布什和小布什總統(tǒng)來滬期間，都是我們的顧客”。他說。

　　企業(yè)文化要求關(guān)心雇員，讓他們看到未來。員工們清楚地知道自己的行為可以給企業(yè)帶來利潤(rùn)。這樣，雇員無論在哪個(gè)職位都能愉快地工作，可以創(chuàng)造性地工作。狄高志喜歡挑選那些有天分的人作為雇員，最關(guān)鍵的條件是，他喜歡這項(xiàng)工作。

五、科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障

　　如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對(duì)手？如何擺脫執(zhí)行怪圈，遠(yuǎn)離黑洞，不做執(zhí)行的奴隸？上海交大安泰管理學(xué)院EMBA主任徐飛博士談到了保障問題，“1998年，我博士后出站后，就到了企業(yè)做了四年，在張江高科技園區(qū)做過常務(wù)副總裁，榮幸地受到朱總理的接見。又去了上海展望集團(tuán)做總裁，研究戰(zhàn)略出身的我發(fā)現(xiàn)幾個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是執(zhí)行的保障�！�

　　首先是目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可檢查，本身不能模棱兩可，因?yàn)槟繕?biāo)是KTI(Key Technology index)關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)；

　　其二，要有明確的時(shí)間表。有兩層含義：一是要有開始的時(shí)間，董事會(huì)決定做了，我一定要知道什么時(shí)候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束，沒有結(jié)束的時(shí)間，世間永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。這個(gè)DEADLINE一定要遵守。

　　其三，優(yōu)先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時(shí)間解決重要的事情，20%的時(shí)間處理瑣事。

　　其四，指令一定要明確簡(jiǎn)明。指令是否明確也是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最重要的工夫之一。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對(duì)指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會(huì)減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。

　　其五，要下屬作承諾。“第一目標(biāo)清楚嗎？能不能完成？授權(quán)夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)能力與挖掘潛力后的能力。

　　指令下去就是給予下屬責(zé)任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領(lǐng)導(dǎo)面前都說出去了，可一定要有個(gè)結(jié)果”。有時(shí)候這種承諾可能是虛幌一槍，并非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。

　　其六，要跟進(jìn)，定個(gè)制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，不能惟制度論，過程還是要關(guān)注，必要的時(shí)候要去督促，去指導(dǎo)，對(duì)可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。跟進(jìn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說也是重要的一項(xiàng)工作。

　　最后，執(zhí)行要有反饋機(jī)制，這樣形成工作閉環(huán)。強(qiáng)調(diào)正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，鏈子斷的地方就是反饋的環(huán)節(jié)，對(duì)員工非常小的評(píng)價(jià)，而且要及時(shí)，為公司得榮譽(yù)，拿到單子，開發(fā)了重要客戶，有一種反饋；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權(quán)不充分呢，還是資源欠缺？

　　另外，執(zhí)行終究靠的是人，團(tuán)隊(duì)如何吸引執(zhí)行力強(qiáng)的人？就是給這些執(zhí)行力強(qiáng)的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權(quán)利。責(zé)權(quán)結(jié)合，能夠讓他清晰地認(rèn)識(shí)到個(gè)人的未來，要有更大的發(fā)展空間，不斷補(bǔ)充新的決策權(quán)利。人才難留，執(zhí)行力強(qiáng)的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

附文：執(zhí)行力與管理者角色定位

　　管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是策略上的巨人，執(zhí)行上是小角色的定位。1.必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識(shí)和技能層面上，更應(yīng)著重于管理者角色定位的觀念變革。管理者的執(zhí)行力能彌補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。2.一手抓策略，一手抓執(zhí)行力策略和執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。一方面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)考慮這是不是一個(gè)能夠切實(shí)得到執(zhí)行的策略。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。3.策略執(zhí)行最重要的主體管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能準(zhǔn)確及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)。管理者及時(shí)根據(jù)執(zhí)行的情況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時(shí)再調(diào)整則晚矣。4.必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。5.應(yīng)致力于營造執(zhí)行力文化管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。（作者：尹銘）