巨人的浮沉：雀巢中國(guó)商業(yè)戰(zhàn)略20年

　　作為最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)之一，雀巢在中國(guó)扎根將近20年。在這漫漫20年時(shí)間中，雀巢在中國(guó)發(fā)展所遇到的機(jī)會(huì)、挫折、競(jìng)爭(zhēng)以及危機(jī)事件，幾乎成為所有在華跨國(guó)企業(yè)的一種圖騰式的縮影。
穩(wěn)健發(fā)展與大肆擴(kuò)張、溫情脈脈培育市場(chǎng)與無情排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、危機(jī)經(jīng)驗(yàn)豐富與處理手法失當(dāng)——我們期望通過對(duì)雀巢20年中國(guó)發(fā)展歷程的全面解讀，去探究這個(gè)世界最大食品巨頭在中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的得與失，成與敗。

　　2005年酷夏，熱浪席卷神州大地。但對(duì)于雀巢人來說，比熱浪更讓他們焦躁不安的卻是雀巢金牌3+奶粉碘超標(biāo)危機(jī)事件的發(fā)生。

　　聲勢(shì)浩大的雀巢危機(jī)雖然已告一段落，但不當(dāng)?shù)墓P(guān)處理手法使雀巢在中國(guó)的品牌形象蒙上了陰影，這些陰影會(huì)對(duì)雀巢在中國(guó)未來的發(fā)展造成什么樣的影響尚難估計(jì)。在雀巢危機(jī)的背后，許多人好奇地探究：作為世界最大的食品集團(tuán)，雀巢在中國(guó)20年有著什么樣的發(fā)展歷程？

　　無論是在華的跨國(guó)企業(yè)還是本土企業(yè)，雀巢在中國(guó)的發(fā)展策略及其所采取的商業(yè)戰(zhàn)略無疑都是一個(gè)值得研究的范本。

　　1987年，當(dāng)肯德基在北京最繁華的地帶開設(shè)其第一家餐廳時(shí)，雀巢卻選擇在中國(guó)最遙遠(yuǎn)的東北小城中建立第一家奶制品工廠；當(dāng)市場(chǎng)調(diào)查公司研究報(bào)告稱中國(guó)人飲茶習(xí)慣已是根深蒂固，咖啡制品在中國(guó)很難有大的市場(chǎng)時(shí)，雀巢卻在廣東東莞成立生產(chǎn)速融咖啡的合資公司，通過廣告、信息傳播等方式慢慢培育中國(guó)年輕一代對(duì)咖啡的喜愛，并以極大的耐心教導(dǎo)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植咖啡豆以解決原材料的供應(yīng)。

　　從八十年代初與中國(guó)政府開始談判開始，雀巢進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)整整超過二十年。從扎根農(nóng)村到包圍城市，從小心翼翼地投資到大張旗鼓地?cái)U(kuò)張，雀巢走過了一條不平常的商業(yè)發(fā)展道路。

　　作為成立時(shí)間超過136年、世界最大的食品集團(tuán)，雀巢的發(fā)展之路與其他跨國(guó)巨頭一樣充滿了起伏與波折，危機(jī)事件的陰影一直與企業(yè)的發(fā)展相伴相隨。經(jīng)歷過長(zhǎng)達(dá)十年的世界性抵制雀巢奶粉運(yùn)動(dòng)，雀巢公司的危機(jī)公關(guān)意識(shí)與危機(jī)處理能力不可謂不強(qiáng)。但是，在不久前發(fā)生的雀巢奶粉含碘標(biāo)事件中，雀巢卻采取了非常不適當(dāng)?shù)墓P(guān)處理方式，使危機(jī)事件越演越烈。

　　穩(wěn)健發(fā)展與大肆擴(kuò)張、溫情脈脈培育市場(chǎng)與無情排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、危機(jī)經(jīng)驗(yàn)豐富與處理手法失當(dāng)，種種矛盾的因素混合成了一個(gè)既令人敬畏又令人看不透的雀巢。

　　從南到北、從農(nóng)村到城市，從咖啡制品、奶制品、雞精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字與標(biāo)識(shí)幾乎印上了所有食品的種類——許多中國(guó)人可以不知道雀巢從何而來，但不可能沒有吃過與雀巢相關(guān)的產(chǎn)品。

　　無論投資并購(gòu)還是企業(yè)運(yùn)作，雀巢在中國(guó)的發(fā)展絕對(duì)是令人矚目的。我們所要解讀的是雀巢在正式進(jìn)入中國(guó)近20年時(shí)間中，如何進(jìn)行自己的中國(guó)戰(zhàn)略布局？在本土市場(chǎng)壁壘與跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)面前，雀巢采取了什么樣的商業(yè)策略以求發(fā)展？在復(fù)雜多樣的市場(chǎng)環(huán)境中，雀巢又是如何做出每一個(gè)戰(zhàn)略決策？

　　對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的解讀往往具有很強(qiáng)的參考意義，我們希望在對(duì)雀巢中國(guó)發(fā)展歷程的探究中，可以從一個(gè)側(cè)面解構(gòu)20年來，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的資本運(yùn)作、市場(chǎng)策略、競(jìng)爭(zhēng)博奕，從而給本土企業(yè)一些啟示參考�！　�

　　危機(jī)篇　 跨國(guó)企業(yè)中國(guó)危機(jī)年：重重危機(jī)包圍下的雀巢

　　2005年5月26日，雀巢奶粉在浙江被查出含碘超標(biāo)。事件發(fā)生之后，雀巢中國(guó)公司在給各大媒體發(fā)布聲明中宣稱，雀巢碘檢測(cè)結(jié)果是完全符合《國(guó)際幼兒奶粉食品標(biāo)準(zhǔn)》，雀巢金牌成長(zhǎng)3+奶粉是安全的。

　　雀巢的聲明并沒有給市場(chǎng)帶來信心。5月27日，在上海，聯(lián)華、歐尚等大超市紛紛對(duì)雀巢問題產(chǎn)品撤柜，而家樂福已向全國(guó)發(fā)布撤柜通知。

　　5月29日，中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)半小時(shí)播出《雀巢早知奶粉有問題》，對(duì)雀巢早知3+奶粉存在問題卻任由其在市場(chǎng)繼續(xù)銷售提出批評(píng)。在節(jié)目中，雀巢發(fā)言人承認(rèn)按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，雀巢金牌成長(zhǎng)3+奶粉是不合格的，但是她認(rèn)為這批產(chǎn)品是安全，雀巢無須回收這些產(chǎn)品。

　　雀巢不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，立即引來諸多媒體猛烈的批評(píng)，雀巢危機(jī)事件再度升級(jí)。

　　繼全國(guó)各大超市將“雀巢”金牌成長(zhǎng)3＋奶粉全面撤柜后，部分超市開始無條件退貨，迫于市場(chǎng)壓力，雀巢無奈宣布回收問題奶粉，但雀巢緩慢的決策與處理結(jié)果令諸多消費(fèi)者深感不滿。

　　城門失火，殃及池魚。金牌成長(zhǎng)3＋奶粉出事，連帶雀巢幾乎所有產(chǎn)品都受影響，越來越多知情的消費(fèi)者到超市要求退貨，雀巢危機(jī)全面爆發(fā)。

　　2005年可以說是跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)危機(jī)年。在雀巢之前，廣本、寶潔、卡夫、肯德基、聯(lián)合利華、強(qiáng)生、高露潔、輝瑞，這些世界頂級(jí)企業(yè)無一不陷入危機(jī)事件的泥潭中——如此多家名聲顯赫、有著強(qiáng)大品牌影響力的跨國(guó)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)相繼陷入一場(chǎng)又一場(chǎng)的危機(jī)事件，這在中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展史中可以說是前所未有的。

　　作為一家有巨大品牌影響力、豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)企業(yè)，雀巢經(jīng)歷無數(shù)次的危機(jī)事件，危機(jī)公關(guān)意識(shí)及危機(jī)公關(guān)處理體系對(duì)于雀巢而言，絕對(duì)不是陌生的事物。所以，雀巢對(duì)金牌3+奶粉危機(jī)的失敗處理手法實(shí)在讓人疑惑叢生：究竟是戰(zhàn)略失誤還是思維偏差導(dǎo)致雀巢作出如此危機(jī)處理方式？

　　正如《危機(jī)顧問》的作者Jeffrey所提醒的，高知名度帶來的是高風(fēng)險(xiǎn)，最容易發(fā)生危機(jī)的企業(yè)是處于市場(chǎng)“第一品牌”的企業(yè)。作為世界最大的食品集團(tuán)，雀巢在130多年的企業(yè)歷史中，一直都是在風(fēng)波與危機(jī)中發(fā)展前進(jìn)的�！　�

　　歷史篇 曲折中前進(jìn)：雀巢百年發(fā)展史

　　1867年,瑞士人亨利·雀巢(Henri Nestle)為那些無法用母乳喂養(yǎng)嬰兒的母親發(fā)明了一種嬰兒營(yíng)養(yǎng)食品,這種產(chǎn)品被用他自己的名字作為標(biāo)識(shí)——與可口可樂等世界百年品牌一樣，世界最大食品公司雀巢的成立同樣是出于偶然。

　　1874年，朱勒斯·蒙耐瑞特(Jules Monnerat)從創(chuàng)始人亨利·雀巢手里收購(gòu)了公司。作為一個(gè)精明的商人，蒙耐瑞特深明公司要迅速發(fā)展壯大，有效的資本運(yùn)作是最佳的方法。在他領(lǐng)導(dǎo)下，雀巢開展了一系列的收購(gòu)，企業(yè)迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品種類不斷增加。1898年，雀巢收購(gòu)了一家挪威濃縮牛奶公司。不久之后，公司在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)和西班牙開設(shè)了工廠。稍后，雀巢兼并了多家濃縮牛奶公司，規(guī)模迅速擴(kuò)大。1907年雀巢開始進(jìn)入澳大利亞，并在新加坡、中國(guó)香港和印度建立了倉(cāng)庫(kù)。

　　1938年，雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。這項(xiàng)偉大發(fā)明為雀巢帶來了巨大的利潤(rùn)。在二戰(zhàn)之后，雀巢確立了成為世界食品行業(yè)巨頭的發(fā)展目標(biāo)，并為此采取了一系列的投資及并購(gòu)行動(dòng)。

　　在接下來的幾十年時(shí)間中，雀巢通過大規(guī)模的投資及并購(gòu)，迅速擴(kuò)大了自己產(chǎn)品的種類：從收購(gòu)了藥品生產(chǎn)企業(yè)愛爾康公司，到收購(gòu)畢雷礦泉水和斯派樂斯寵物食品公司——一個(gè)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品多元化的跨國(guó)食品巨頭版圖正式成形了。

　　觸覺敏銳的雀巢一早就看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大的增值空間，并于1984年在廣州設(shè)立辦事處。經(jīng)過艱苦的談判及籌備，1987年在中國(guó)黑龍江的雙江成立第一家合資公司，正式邁開進(jìn)軍中國(guó)第一步。

　　通過上百年時(shí)間的擴(kuò)張、并購(gòu)、投資，雀巢奠定了自己在全球食品行業(yè)中的領(lǐng)軍地位：2004年雀巢公司的年收入高達(dá)505億美元，在全球81個(gè)國(guó)家有479家工廠，擁有22.5萬名員工，成為全球最大的食品飲料集團(tuán)。雀巢公司其規(guī)模之大已到了無法確切統(tǒng)計(jì)其產(chǎn)品種類和數(shù)量的程度：8500種食品、飲料和醫(yī)藥用品均使用雀巢這一品牌，加上各種不同的包裝、規(guī)格，雀巢的產(chǎn)品種類已多達(dá)22，000余種。雀巢的Perrier礦泉水和Nescafe咖啡在同類產(chǎn)品中銷量位居榜首，每秒鐘有3600杯雀巢咖啡被人喝下。

　　悠久的歷史、豐富的產(chǎn)品種類加上出色的市場(chǎng)營(yíng)銷技巧，使雀巢擁有極高的市場(chǎng)知名度與品牌影響力。雀巢曾經(jīng)被美國(guó)《金融世界》雜志評(píng)選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，僅次于可口可樂和萬寶路，而在瑞士企業(yè)排名榜,雀巢公司則高居榜首。

　　但是，與寶潔、可口可樂等百年品牌一樣，危機(jī)事件一直與雀巢發(fā)展相伴相承。

　　1973年8月，英國(guó)的《新國(guó)際主義者》上發(fā)布了一份報(bào)告，批評(píng)雀巢為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，導(dǎo)致大量嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營(yíng)養(yǎng)不良、疾病或死亡，一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年的抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運(yùn)動(dòng)就此展開。雀巢采取了一系列對(duì)抗性的措施進(jìn)行反擊，致使危機(jī)事件越演越烈，最終在社會(huì)壓力之下，雀巢不得不向公眾及社會(huì)團(tuán)體屈服，并為此付出巨大的代價(jià)。

　　2002年5月8日，美國(guó)環(huán)境安全研究所向加州地方法院指控包括雀巢在內(nèi)的多家巧克力生產(chǎn)商，稱這些公司生產(chǎn)銷售的巧克力制品中含有鉛和鎘，對(duì)兒童健康構(gòu)成嚴(yán)重威脅。而在中國(guó)，有消費(fèi)者就雀巢公司未在其產(chǎn)品上標(biāo)注含轉(zhuǎn)基因成分一事起訴雀巢，加上最近發(fā)生的碘超標(biāo)事件，雀巢在中國(guó)的發(fā)展也是一波三折。盡管雀巢遭遇了許多突發(fā)的危機(jī)事件，但雀巢強(qiáng)大的品牌影響力與知名度仍然使其順利度過一次又一次的危機(jī)風(fēng)波。

　　在世界范圍內(nèi)，雀巢仍然在不斷突破各種競(jìng)爭(zhēng)阻力、市場(chǎng)壁壘的封鎖，努力進(jìn)入一個(gè)又一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿Φ男率袌?chǎng)。對(duì)于包括在中國(guó)在內(nèi)許多國(guó)家的年輕一代來說，雀巢所代表的品牌內(nèi)涵就是自由、品味、溫情一刻、享受生活�！拔兜篮脴O了！”——雀巢所宣揚(yáng)的生活理念、生活方式以及所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)成為許多國(guó)家的人們生活不可或缺的一部分。

　　百年雀巢的成功，不只在于看得見的雀巢產(chǎn)品遍及全世界，更在于雀巢所宣揚(yáng)的看不見的理念及生活方式已深入人心�！　�

　　戰(zhàn)略篇　雀巢20年中國(guó)戰(zhàn)略布局　　

　　雀巢中國(guó)戰(zhàn)術(shù)：競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展　　

　　作為一家有著長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的跨國(guó)企業(yè)，雀巢最重要發(fā)展戰(zhàn)略就是不斷進(jìn)入具有發(fā)展?jié)摿Φ男率袌?chǎng)：從瑞士到挪威，從英國(guó)到澳大利亞再到中國(guó)。雀巢以無比的決心與耐心，在全球范圍內(nèi)努力進(jìn)入任何一個(gè)有著巨大增長(zhǎng)潛力的新興市場(chǎng)。

　　經(jīng)過與中國(guó)政府部門艱苦的談判，雀巢公司于1987年獲得了在黑龍江雙城建廠生產(chǎn)的權(quán)力。而在同一年，與雀巢一樣看好中國(guó)的市場(chǎng)的其他跨國(guó)巨頭們，同樣來到了中國(guó)：肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也成了北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)；與此同時(shí)，世界手機(jī)巨頭摩托羅拉公司進(jìn)入中國(guó)，在北京設(shè)立了辦事處。而在南方的廣州，法國(guó)達(dá)能公司則成立了達(dá)能酸奶公司。

　　1987年的中國(guó)，改革開放的大潮正在徐徐推進(jìn)，整個(gè)社會(huì)的商業(yè)環(huán)境處于一種蓬勃發(fā)展的萌芽階段。同時(shí)，由于相關(guān)的市場(chǎng)制度與商業(yè)秩序尚未完善，企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的運(yùn)作面臨著許多制度、法律、商業(yè)規(guī)則的不確定因素，企業(yè)的運(yùn)作只能是在摸著石頭過河，雀巢同樣深明這一點(diǎn)。

　　當(dāng)時(shí)黑龍江雙城還是一座很落后的小城，沒有一條像樣的路，電話是手搖機(jī)，與外界通話很困難，在銀行開個(gè)賬戶需要等三個(gè)星期。就是這樣一個(gè)讓所有跨國(guó)公司都足以為之卻步的地方，雀巢卻把它將當(dāng)作成全面進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的橋頭堡：惡劣商業(yè)環(huán)境并沒有消退雀巢的信心，與摩托羅拉等跨國(guó)巨頭一樣，雀巢看中的不是近期的投資回報(bào)，而是遠(yuǎn)期的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間。對(duì)雀巢來說，當(dāng)遠(yuǎn)景的報(bào)酬是如此激動(dòng)人心時(shí)，那么再多的付出與等待也是值得的——雀巢人決心以雙城為基地，慢慢向中國(guó)其他市場(chǎng)推進(jìn)，逐一去了解中國(guó)文化、接近中國(guó)消費(fèi)者、最終融入中國(guó)市場(chǎng)。

　　對(duì)于80年代在華的跨國(guó)企業(yè)來說，開拓市場(chǎng)存在許多難題，難題之一是企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作存在許多不確定因素，其次則是如何拉近與中國(guó)消費(fèi)者的心理距離，使消費(fèi)者們更容易接受自己的企業(yè)與產(chǎn)品。

　　雀巢明白，自己要想在雙城這塊土地上站穩(wěn)腳跟，就必須考慮如何為當(dāng)?shù)孛癖娭\求經(jīng)濟(jì)利益，贏得他們的好感——為了解決奶的供應(yīng)問題，雀巢從歐洲派來一支專家隊(duì)伍，不僅建立了一套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購(gòu)制度，而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采奶技術(shù)。這在當(dāng)時(shí)是非常艱苦的事情，用雀巢公司的說法是比培養(yǎng)一個(gè)合格的工程師還難。通過這種方式，雀巢不僅解決了自己原材料供應(yīng)問題，而且為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民提供了穩(wěn)定的日常收入，有許多農(nóng)戶以及他們的家人生活因此得到了根本改善。雀巢這種協(xié)助當(dāng)?shù)匕l(fā)展經(jīng)濟(jì)、幫助農(nóng)民提高收入的發(fā)展方式得到中國(guó)政府的高度嘉許，給雀巢贏得了良好的社會(huì)形象。

　　當(dāng)然，對(duì)于雀巢來說，投入巨大的精力與人力去培育雙城牛奶基地是具有更重要的戰(zhàn)略考慮的。雀巢通過發(fā)展雙城雀巢牛奶公司，可以直接從品質(zhì)、規(guī)模、效益去控制奶源的發(fā)展，對(duì)于液態(tài)奶來說，控制著奶源就相當(dāng)于控制住自己的生命線，雀巢的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目光在十幾年后即是2004年得到了體現(xiàn)——對(duì)奶源掌握不了主動(dòng)權(quán)導(dǎo)致產(chǎn)品成本過高，世界五大牛奶巨頭法國(guó)達(dá)能、意大利帕瑪拉特、美國(guó)卡夫、英國(guó)聯(lián)合利華、荷蘭菲仕蘭相繼黯然退出中國(guó)市場(chǎng)，惟有雀巢碩果僅存。

　　1990年，在雀巢雙城牛奶公司正式運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)之時(shí)，中國(guó)的乳業(yè)還處于剛剛起步階段，雀巢牛奶在中國(guó)可以說處于壟斷地位：其他所有奶企的產(chǎn)量全部加起來敵不過雀巢一家企業(yè)。

　　但是，經(jīng)過幾年的艱難起步，本土企業(yè)迅速崛起，漸漸建立了自己的鮮奶系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售基地，上海光明、內(nèi)蒙伊利、北京三元、黑龍江完達(dá)山從1500多家企業(yè)中躍居為全國(guó)著名品牌，在全國(guó)的乳業(yè)產(chǎn)值占有率一路攀升。與此同時(shí)，卡夫、達(dá)能等跨國(guó)巨頭也開始發(fā)力中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)，中國(guó)乳業(yè)由寡頭壟斷很快轉(zhuǎn)為自由競(jìng)爭(zhēng)。

　　中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)的風(fēng)云際會(huì)總是出人意料。隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及外企發(fā)展策略的轉(zhuǎn)變，本土企業(yè)通過并購(gòu)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的乳業(yè)得以迅速增長(zhǎng)：北京三元并購(gòu)卡夫、上海光明控股法國(guó)達(dá)能的乳業(yè)。隨著產(chǎn)業(yè)集中度提高，幾大品牌瓜分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。而隨著時(shí)間的推移，各大奶企的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也由原料控制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)份額、生產(chǎn)能力、研究能力的控制。

　　在此情況下，雀巢加速了在中國(guó)的戰(zhàn)略布局，在接下來幾年時(shí)間中，相繼成立廣州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青島雀巢牛奶有限公司、并購(gòu)云南蝶泉牛奶、并購(gòu)梅鹿牛奶等，還與上海梅林正廣和結(jié)盟，利用對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。2001年，雀巢在上海成立了雀巢研發(fā)中心，以更好地研究中國(guó)消費(fèi)者及開發(fā)新產(chǎn)品。

　　雀巢在拓展乳業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)，配合公司的整體發(fā)展策略，于1992年成立了東莞雀巢咖啡有限公司，制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品。

　　由于當(dāng)時(shí)中國(guó)咖啡的消費(fèi)很少，所以一開始雀巢就遇到了咖啡豆供應(yīng)的問題，中國(guó)的咖啡豆種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零——與在雙城運(yùn)營(yíng)奶企一樣，雀巢開始幫助中國(guó)農(nóng)民種植咖啡。雀巢不僅保證每年收購(gòu)咖啡豆的總噸數(shù)，明文規(guī)定了咖啡豆收購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。經(jīng)過多年努力，終于使咖啡在當(dāng)?shù)氐姆N植取得成功，有力保證了咖啡豆的供給。

　　90年代初，中國(guó)水市場(chǎng)風(fēng)云突起，市場(chǎng)銷售一路飄紅，國(guó)內(nèi)有實(shí)力的食品品牌差不多都已加入飲用水的市場(chǎng)大戰(zhàn)。娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉已脫穎而出，品牌集中度日趨提高。中國(guó)的水市場(chǎng)也吸引了了世界水巨頭達(dá)能公司的目光，達(dá)能通過控股樂百氏、娃哈哈這兩家中國(guó)最大的瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)，大舉進(jìn)軍中國(guó)水市場(chǎng)。

　　早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山，但直到1997年天津水廠才建成投產(chǎn)，這3年時(shí)間都被雀巢用來考察水源的可持續(xù)性、可發(fā)展性，這種過度謹(jǐn)慎的行為，使雀巢不僅因此失去了在中國(guó)水市場(chǎng)上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，還面臨著來自老對(duì)手達(dá)能與可口可樂的打壓。

　　在世界范圍內(nèi)，除了達(dá)能，在水業(yè)務(wù)上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶裝水品牌，4個(gè)出自雀巢，其余2個(gè)則歸屬達(dá)能；雀巢在營(yíng)業(yè)額上稱老大，達(dá)能在銷售量上居第一。即便如此，雙方的“勢(shì)力范圍”和市場(chǎng)重心仍有所區(qū)分：雀巢水在美國(guó)的業(yè)務(wù)幾乎占到了其全球水業(yè)務(wù)總額的一半，而達(dá)能從最開始就將中國(guó)看作“兵家重地”，不斷地引入資本，不斷地兼并擴(kuò)張。

　　中國(guó)市場(chǎng)是達(dá)能全球布局的一大重點(diǎn)。通過收購(gòu)、參股、合資、等方式，達(dá)能在中國(guó)已經(jīng)以相當(dāng)大的持股比例間接進(jìn)入了瓶裝水市場(chǎng)、乳制品市場(chǎng)，達(dá)能全面介入中國(guó)市場(chǎng)，而且后發(fā)先至，在許多方面搶在了雀巢的前面，這對(duì)雀巢是極大的威脅。

　　面對(duì)達(dá)能的進(jìn)攻，作為全球“水老大”雀巢在后發(fā)落后形勢(shì)下急起反擊，在天津和上海兩地設(shè)立了現(xiàn)代化水廠，天津水廠生產(chǎn)天然礦泉水，上海水廠則生產(chǎn)純凈水、蒸餾水及礦化水，并改進(jìn)了以往自行銷售的方式，與分銷商合作拓寬銷售渠道，在反擊達(dá)能的同時(shí)，吹響進(jìn)軍中國(guó)水市場(chǎng)的號(hào)角。

　　作為全球最大的食品集團(tuán)，雀巢在中國(guó)的發(fā)展既體驗(yàn)王者的優(yōu)勢(shì)，也深刻感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力：在食品行業(yè)中，無論是來自其他跨國(guó)巨頭還是本土企業(yè)，都將雀巢當(dāng)作追趕、超越、打擊的對(duì)象。在這種情況下，雀巢所以應(yīng)付的不僅僅是如何開拓新市場(chǎng)的問題，還更要考慮來自不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。

　　在中國(guó)這個(gè)充滿不確定性因素、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常復(fù)雜且激烈的商業(yè)環(huán)境中，雀巢用一種近乎執(zhí)著的戰(zhàn)略去開拓一個(gè)又一個(gè)的新市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略的堅(jiān)韌性也是令雀巢在競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷得以持續(xù)發(fā)展的有力砝碼。

　　資本運(yùn)作：在中國(guó)打造全方位的雀巢帝國(guó)

　　雀巢公司從朱勒斯·蒙耐瑞特時(shí)代就知道,一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得穩(wěn)倒性的優(yōu)勢(shì)地位,不斷的并購(gòu)與擴(kuò)張是必經(jīng)途徑。

　　從1985年～2000年的15年中，雀巢總共花了260億美元購(gòu)買其他的企業(yè)。進(jìn)入中國(guó)之后,競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國(guó)品牌方面，雀巢要面對(duì)聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)；在本土品牌方面，雀巢則要面對(duì)蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，發(fā)展也很快，對(duì)消費(fèi)者的需求有非常快的反應(yīng)。

　　為了應(yīng)對(duì)不斷激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，雀巢在中國(guó)加大了并購(gòu)的步伐，不斷吃下本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行快速地壟斷市場(chǎng)。

　　進(jìn)入90年代，我國(guó)調(diào)味品行業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，年總產(chǎn)量超過1000萬噸，年產(chǎn)值300多億元，成為我國(guó)食品工業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，發(fā)展前景非常廣闊，雀巢自然不會(huì)放過這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　1999年雀巢收購(gòu)了上海太太樂調(diào)味食品有限公司和西安調(diào)味食品有限公司各自80％的股權(quán)。2001年，雀巢并購(gòu)了四川的豪吉。至此，國(guó)內(nèi)雞精業(yè)前兩大品牌收入雀巢囊中。

　　雀巢如此迫不及待花巨資對(duì)中國(guó)兩大雞精品牌進(jìn)行并購(gòu)是有著深刻的市場(chǎng)背景。

　　一方面中國(guó)調(diào)味品市場(chǎng)風(fēng)云突起，良好的發(fā)展空間吸引大批強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入。另一方面，雀巢的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們聯(lián)合利華、達(dá)能、亨氏等跨國(guó)巨頭也正在不斷加大力量逐鹿中國(guó)：達(dá)能控股的上海淘大食品公司收購(gòu)了上海海鷗釀造公司的醬油生產(chǎn)車間、品牌和上海金山食品釀造廠；美國(guó)亨氏集團(tuán)收購(gòu)了廣州市番禺區(qū)糧食局下屬的３家國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)；聯(lián)合利華在獲取老蔡醬油后，又以２４３億美元的天價(jià)，成功并購(gòu)了美國(guó)百仕福食品公司，這一并購(gòu)使聯(lián)合利華的食品業(yè)務(wù)一舉名列全球食品行業(yè)的第二位。同時(shí)，聯(lián)合利華也借百仕福旗下的家樂雞精，在中國(guó)與雀巢展開正面的對(duì)抗。

　　雀巢雖然坐擁全球第一大食品集團(tuán)的稱號(hào)，但在群雄涌起的中國(guó)調(diào)味品市場(chǎng)中，雀巢絲毫不敢疏忽，跨國(guó)與本土的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們四處虎視眈眈，只要稍有失誤，雀巢的市場(chǎng)地位立即可能就受到威脅。

　　對(duì)太太樂和豪吉的收購(gòu)?fù)顿Y，于雀巢而言有重大的戰(zhàn)略意義。上海太太樂作為中國(guó)本土雞精第一大品牌，在華東地區(qū)擁有絕對(duì)的市場(chǎng)占有率。而豪吉作為中國(guó)西南地區(qū)最大雞精生產(chǎn)商，在當(dāng)?shù)厥羌矣鲬魰�。雀巢控制了太太樂與豪吉這兩大品牌就相當(dāng)于控制了整個(gè)中國(guó)雞精業(yè)——太太樂和豪吉占據(jù)了80％的市場(chǎng)份額，再加上雀巢旗下原有的美極雞精，雀巢立馬霸占了中國(guó)雞精市場(chǎng)80％以上的份額——在雞精市場(chǎng)上，雀巢通過連環(huán)的并購(gòu)行為，有力地鉗制了聯(lián)合利華。

　　而在冰淇淋市場(chǎng)中,雀巢和聯(lián)合利華的爭(zhēng)斗從未停止。雖然聯(lián)合利華以16%的份額位居冰淇淋市場(chǎng)第一位，但雀巢自從并購(gòu)哈根達(dá)斯之后，無論是市場(chǎng)份額還是市場(chǎng)地位已逼近聯(lián)合利華。為了奠定其在中國(guó)的霸主地位,雀巢收購(gòu)了上海福樂，在上海占據(jù)主動(dòng)權(quán).同時(shí),雀巢更將勢(shì)力伸向南方,兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業(yè)“五羊”后，一舉奠定在南方的優(yōu)勢(shì)。

　　既競(jìng)爭(zhēng)又合作是許多企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作的常態(tài)，是敵是友只是取決于企業(yè)發(fā)展的需求。在進(jìn)軍中國(guó)茶飲料市場(chǎng)時(shí)，雀巢就采取了這種競(jìng)合關(guān)系。

　　隨著天然、健康的概念深入人心，茶飲料在中國(guó)增長(zhǎng)穩(wěn)步提升，銷售收入呈現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)�？祹煾怠⒔y(tǒng)一、娃哈哈都各自推出自己的茶飲料品牌，這三大品牌成為中國(guó)茶飲料的強(qiáng)勢(shì)品牌。雖然可口可樂2001年推出“嵐風(fēng)”時(shí)的目標(biāo)是超過康師傅和統(tǒng)一，但是市場(chǎng)表現(xiàn)非常一般。作為世界飲料巨頭，雀巢自然不會(huì)放過中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的良好發(fā)展前景，但要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，突破現(xiàn)有的市場(chǎng)壟斷局面談何容易。

　　雀巢想到了與可口可樂進(jìn)行聯(lián)手，而雀巢的合作提議也正中可口可樂下懷。

　　在進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟和市場(chǎng)合作之前，盡管雀巢與可口可樂在中國(guó)急速增長(zhǎng)的茶飲料市場(chǎng)中一直處于尷尬的境地：雀巢茶粉賣了一二十年，卻在中國(guó)急劇增長(zhǎng)的茶飲料市場(chǎng)無法占得一席之地；可口可樂的茶飲料推廣了幾代產(chǎn)品，最終沒給中國(guó)消費(fèi)者留下什么深刻印象。在中國(guó)這個(gè)世界上增長(zhǎng)最快的茶飲料市場(chǎng)上，雀巢與可口可樂這兩個(gè)飲料巨頭只能眼巴巴地看著臺(tái)灣兩大巨頭將市場(chǎng)份額占盡，贏得盤滿缽滿。

　　在國(guó)際市場(chǎng)上，可口可樂與雀巢在純凈水以及其他一些產(chǎn)品上一直處于競(jìng)爭(zhēng)地位，但在進(jìn)軍中國(guó)茶飲料市場(chǎng)上，雙方的利益卻是一致的：可口可樂希望借力雀巢這個(gè)世界第一食品企業(yè)的強(qiáng)大產(chǎn)品開發(fā)功能，而雀巢卻希望利用可口可樂這個(gè)世界第一品牌公司的卓越市場(chǎng)操作能力。雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)將有利于發(fā)展各自的資料優(yōu)勢(shì)，迅速打開中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的壟斷局面——在利益驅(qū)動(dòng)下，雀巢迅速與老對(duì)手可口可樂結(jié)合合作伙伴，并迅速推出第一款產(chǎn)品“雀巢冰爽茶”，目標(biāo)定位于20－29歲的白領(lǐng)一族。

　　市場(chǎng)銷售的情況很快證明雀巢聯(lián)手可口可樂的決策是正確的，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的茶飲料市場(chǎng)中，雀巢冰爽茶依靠著強(qiáng)大的品牌號(hào)召力與出色的市場(chǎng)運(yùn)作，取得了市場(chǎng)占有率第三名的驕人業(yè)績(jī)。正是依靠著成功的聯(lián)盟合作策略，雀巢在強(qiáng)手林立的中國(guó)茶飲料市場(chǎng)奠定了自己的優(yōu)勢(shì)地位。

　　在中國(guó)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中，投資并購(gòu)是雀巢得迅速切入市場(chǎng)的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看,雀巢在中國(guó)的大舉投資與并購(gòu),主要出于以下三方面的原因：

　　一、彌補(bǔ)企業(yè)資源或經(jīng)驗(yàn)的足，讓企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)

　　盡管雀巢是世界最大的食品集團(tuán)，擁有雄厚的實(shí)力，但是雀巢也不可能對(duì)食品每一個(gè)細(xì)分行業(yè)都有豐富的經(jīng)驗(yàn)及資源，所以通過有效的并購(gòu)與投資使雀巢可以彌補(bǔ)這方面的不足。同時(shí)，雀巢在中國(guó)所并購(gòu)的企業(yè)大多是行業(yè)的龍頭企業(yè)，通過控制這些龍頭企業(yè)，雀巢就可以控制住市場(chǎng)，并獲得龐大的客戶群，使企業(yè)在某一方面獲得快速的增長(zhǎng)。

　　二、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)攻

　　作為世界最大的食品飲料集團(tuán)之一,雀巢無論是在咖啡制品、奶制品還是在冷飲、冰淇淋領(lǐng)域，雀巢都要面對(duì)老對(duì)手聯(lián)合利華、帕馬拉特以及中國(guó)本土的諸多新興力量的競(jìng)爭(zhēng)。雀巢通過長(zhǎng)期的收購(gòu),可以不斷擴(kuò)大自己在不種產(chǎn)品種類上市場(chǎng)份額及實(shí)力，從而有效抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。

　　三、進(jìn)入新興行業(yè)、市場(chǎng)的有效方式

　　作為奶制品起家的跨國(guó)巨頭,雀巢在長(zhǎng)達(dá)130多年的發(fā)展歷史中,生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增多,所進(jìn)入的新興市場(chǎng)也不斷擴(kuò)展。雀巢要打破不同國(guó)家、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門檻，并購(gòu)是最有效的方式。通過本土化的并購(gòu)或合資，雀巢可以迅速獲得市場(chǎng)的準(zhǔn)入證。

　　通過有效的資本運(yùn)作，從1997年到2004年，雀巢在中國(guó)區(qū)的銷售額整整增長(zhǎng)了４倍，一個(gè)全方位的雀巢中國(guó)食品帝國(guó)已經(jīng)成形：盡管前有本土企業(yè)的崛起威脅，后有跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)阻擊，但雀巢這個(gè)巨人的發(fā)展步伐卻從未因此慢下來，中國(guó)與印度已經(jīng)成為雀巢全球各地市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的兩個(gè)國(guó)家。

　　在中國(guó)不斷推進(jìn)并購(gòu)步伐的同時(shí),雀巢在世界各地的投資與并購(gòu)行為同樣大舉進(jìn)行:1997年，收購(gòu)了圣培露礦泉水公司。2001年，雀巢以103億美元收購(gòu)北美第二大寵物食品公司普里納公司。同年8月，雀巢又以28億美元控股美國(guó)第三大冰淇淋公司——德雷爾公司（Dreyer）。從1999年到2003年，雀巢還收購(gòu)了至少32家水務(wù)公司。

　　在雀巢CEO包必達(dá)看來，企業(yè)停止增長(zhǎng)就是死亡的開端,而并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要手段——包必達(dá)被稱為外界稱為“4%先生”，因?yàn)樗麍?jiān)持公司的營(yíng)業(yè)收入每年要增長(zhǎng)4%，他追求的首先是規(guī)模，其次才是利潤(rùn)率。

　　大規(guī)模的并購(gòu)使雀巢的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類也越來越多，但在另一方面，企業(yè)的規(guī)模與利潤(rùn)卻難以平衡。有8000多個(gè)品牌的雀巢，其利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于聯(lián)合利華、達(dá)能和卡夫等對(duì)手。雀巢的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在9.4%左右，而聯(lián)合利華是12%，卡夫更高，達(dá)到21%——如何平衡規(guī)模與利潤(rùn)之間的良好發(fā)展將是雀巢要考慮的重要問題�！　�

　　策略篇　國(guó)際品牌與本土優(yōu)勢(shì)的結(jié)合：雀巢本土化的商業(yè)策略　　

　　在進(jìn)入中國(guó)20年時(shí)間中，雀巢對(duì)中國(guó)的投資累計(jì)七十億元人民幣,2004年在中國(guó)的銷售額高達(dá)107億人民幣。雀巢不僅在中國(guó)擁有二十多家工廠，十幾家獨(dú)資及合資企業(yè)，還在上海設(shè)立了研究中心。而產(chǎn)品更是涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調(diào)產(chǎn)品、礦泉水、冷凍食品、以及眼科藥品等眾多產(chǎn)品。對(duì)于20多年來在中國(guó)的發(fā)展，雀巢稱“在中國(guó)取得了持續(xù)的贏利性的增長(zhǎng)”�！�

　　雀巢在中國(guó)市場(chǎng)上的成功，在很大程度上應(yīng)該歸功于它在所執(zhí)行的三大本土化商業(yè)策略。

　　共贏策略：打破市場(chǎng)壁壘，快速融入市場(chǎng)　　

　　中國(guó)由于幅員遼闊、省份眾多，而且各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不均衡，地方保護(hù)主義嚴(yán)重，這對(duì)任何一家外來企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)來說，都是一種強(qiáng)大的阻力。

　　對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的雀巢來說，如何打破市場(chǎng)壁壘、快速融入本土市場(chǎng)是企業(yè)發(fā)展的重中之重。進(jìn)入中國(guó)之后，雀巢公司堅(jiān)持以“在任何國(guó)家和城市的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須同時(shí)符合當(dāng)?shù)乩妗钡脑瓌t去開拓市場(chǎng)：無論是成立雙城雀巢還是東莞雀巢，無論是并購(gòu)豪吉雞精還是五羊雪糕，雀巢都注重在為當(dāng)?shù)孛癖娭\求經(jīng)濟(jì)利益與追求企業(yè)長(zhǎng)期利益之間取得平衡。

　　在如何最大程度取得消費(fèi)者對(duì)雀巢的認(rèn)同感上，雀巢采取了在中國(guó)投資設(shè)立工廠與當(dāng)?shù)毓泊婀矘s的辦法。所以，雀巢公司在中國(guó)先以分公司姿態(tài)出現(xiàn)，建立工廠，再?gòu)漠?dāng)?shù)剡x出一個(gè)有管理才能的人，擔(dān)任該公司的經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售的基本方針都由這位經(jīng)理定奪。從工廠建設(shè)到廣告、巡回銷售、員工教育等都由分公司決定，雀巢公司只是提供必要的協(xié)助。

　　為了徹底執(zhí)行本土化的商業(yè)策略，雀巢在產(chǎn)品生產(chǎn)上只是提供重要技術(shù)，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當(dāng)?shù)赝瓿伞２粌H如此，像瓶、包裝袋及機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具、工作服務(wù)等全部都在當(dāng)?shù)刂圃臁①?gòu)買。從最高領(lǐng)導(dǎo)層到員工都是當(dāng)?shù)厝恕，F(xiàn)在雀巢在中國(guó)銷售的產(chǎn)品中99％是在中國(guó)制造的，覆蓋了一系列按照國(guó)際上最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造的產(chǎn)品。

　　雀巢這種本土化策略既解決了原材料供應(yīng)問題，也有助于其降低成本，同時(shí)又對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)有一定的促進(jìn)作用。為了更好地融入中國(guó)市場(chǎng)，每一家跨國(guó)企業(yè)都在盡力本土化：從伊萊克斯提出 “把洋品牌做土”、寶潔提出“做中國(guó)公民”到安利改變其銷售模式以使自己更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，但似乎沒有一家跨國(guó)企業(yè)像雀巢一樣，以如此的耐心與決心去將本土化策略執(zhí)行到底——正是這種共贏的本土化策略，為雀巢成功占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)�！　�

　　產(chǎn)品策略:用國(guó)際品牌造中國(guó)味產(chǎn)品

　　作為本土化策略的重要一環(huán)，跨國(guó)企業(yè)們都懂得如何用自己的品牌優(yōu)勢(shì)去制造更受中國(guó)民眾歡迎的本土化產(chǎn)品�？系禄瞥隽酥袊�(guó)式的早餐、歐萊雅開發(fā)出適合中國(guó)皮膚的護(hù)膚品、可口可樂生產(chǎn)起茶飲料，而雀巢更是通過長(zhǎng)期的市場(chǎng)研究與市場(chǎng)調(diào)查，依據(jù)中國(guó)的口味，開發(fā)出一系列中國(guó)式產(chǎn)品。

　　為了更好地了解中國(guó)消費(fèi)者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一個(gè)研發(fā)中心，專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行脫水烹調(diào)食品和營(yíng)養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，以生產(chǎn)出更符合中國(guó)消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上，雀巢公司主要以中國(guó)消費(fèi)者口味為導(dǎo)向。在中國(guó)銷售的咖啡，其味道就不同于美國(guó)市場(chǎng)或法國(guó)市場(chǎng)上的雀巢咖啡。雀巢公司在中國(guó)推出的“香蕉先生”、“藍(lán)熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是在其冰琪淋產(chǎn)品在中國(guó)上市兩年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，通過對(duì)中國(guó)青少年消費(fèi)者的口味的深入研究而開發(fā)出來的針對(duì)青少年顧客設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

　　與可口可樂一樣，雀巢為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，勇敢地邁進(jìn)了它自己過去并不熟悉的領(lǐng)域——雀巢看準(zhǔn)保健茶在中國(guó)有很大的市場(chǎng)潛力，于是投入巨資與可口可樂聯(lián)手進(jìn)軍健康型飲料市場(chǎng)，包括各種茶飲料和草藥類飲料。

　　為了更好地發(fā)揮雀巢的品牌優(yōu)勢(shì)，增加對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的吸引力，雀巢在中國(guó)市場(chǎng)上的品牌是以國(guó)際品牌為主，以本地品牌為輔。在中國(guó)市場(chǎng)上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、嬰兒谷類食品、咖啡、速溶飲料、冰琪淋和礦泉水等。除了雞精產(chǎn)品中的太太樂和豪極等少數(shù)幾個(gè)品牌外，雀巢公司產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上使用的其它品牌也絕大多數(shù)是國(guó)際性的。事實(shí)證明，這種利用國(guó)際品牌制造本土產(chǎn)品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影響力為其拓展市場(chǎng)掃平了道路，而本土化口味的產(chǎn)品又更容易被消費(fèi)者所接受。

　　品牌策略: 成功的市場(chǎng)運(yùn)作打造強(qiáng)勢(shì)品牌　　

　　隨著跨國(guó)企業(yè)的不斷進(jìn)入中國(guó)和本土企業(yè)的逐漸崛起，中國(guó)已經(jīng)成為世界品牌競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)之一：幾乎世界所有著名品牌都在這里角逐天下，本土品牌以其本土化優(yōu)勢(shì)也不斷加入競(jìng)爭(zhēng)之中。

　　激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得每一家企業(yè)的聲音非常容易被其他聲音所掩蓋，在此情況下，縱使是再著名的品牌也必須以持續(xù)不斷去進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)投入與推廣，以令使自己的品牌受人所關(guān)注。而雀巢在中國(guó)得以持續(xù)發(fā)展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣傳、推廣和滲透。

　　為了教育中國(guó)消費(fèi)者接受咖啡飲料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好極了!”的廣告片，宣揚(yáng)一種悠閑西方式的文化及品味，這對(duì)當(dāng)時(shí)的年輕人來說，是極具吸引力的。雀巢“味道好極了”的廣告運(yùn)動(dòng)持續(xù)了很多年，許多中國(guó)消費(fèi)者對(duì)此廣告語幾乎是耳熟悉能詳，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。

　　到了九十年代，雀巢意識(shí)到當(dāng)時(shí)的年輕人在價(jià)值觀與生活觀念已經(jīng)有了微妙的變化：許多人渴望突破生活現(xiàn)狀，但又保留傳統(tǒng)的價(jià)值觀；他們有著強(qiáng)烈的事業(yè)心，但經(jīng)常在工作壓力之下深感無助；他們渴望獨(dú)立，但在情感上又不想疏遠(yuǎn)父母。

　　雀巢針對(duì)中國(guó)年輕一代在生活形態(tài)上的變化，以“雀巢咖啡：好的開始”為主題開始新一輪的市場(chǎng)推廣。雀巢主要訴求于以長(zhǎng)輩對(duì)小輩的關(guān)懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達(dá)雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強(qiáng)接受挑戰(zhàn)的信心。雀巢這種情感訴求在當(dāng)時(shí)的中國(guó)年輕人中引起了強(qiáng)烈的共鳴，雀巢咖啡也因此迅速被年輕人所授受。

　　為了讓自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣傳促銷中很注重宣傳自己和中國(guó)民眾親和的形象，雀巢在食品包裝設(shè)計(jì)上既保留了雀巢的特點(diǎn)，又能體現(xiàn)中國(guó)的文化。雀巢非常重視在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日的宣傳促銷活動(dòng)，并且在食品禮盒上都印上體現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)的喜慶、祥和的圖案來吸引消費(fèi)者。

　　在公關(guān)運(yùn)作上，雀巢積極打造良好的本土化形象與美譽(yù)度，贊助和中國(guó)人息息相關(guān)的公益活動(dòng)。在北京申奧期間，雀巢與全國(guó)少工委辦公室合作，共同舉辦了“新北京、新奧運(yùn)，大家一起來描繪”百萬少年盼奧運(yùn)長(zhǎng)卷繪畫創(chuàng)作活動(dòng)，并贊助6名來自不同民族的少先隊(duì)員代表，組團(tuán)赴國(guó)際奧委會(huì)所在地也是雀巢總部所在地的瑞士，表達(dá)中國(guó)少年兒童支持北京申奧的美好愿望。

　　可以說，本土化的商業(yè)策略被雀巢發(fā)揮到了淋漓盡致的地步——正如上面所舉的例子一樣，即使是進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣，雀巢也必然是在深刻洞察中國(guó)社會(huì)的變化、了解中國(guó)消費(fèi)者心理需求、價(jià)值觀、生活形態(tài)之后才定出相應(yīng)的策略，所以，無論是廣告訴求、情感訴求還是產(chǎn)品訴求都能打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。在了解中國(guó)消費(fèi)者的情感需求上，雀巢更勝一籌，雀巢已經(jīng)成為中國(guó)最知名的外資品牌之一——成功的市場(chǎng)推廣為雀巢在中國(guó)樹立知名度、打造影響力立下了汗馬功勞�！　�

　　總結(jié)篇　　　 雀巢的過去與未來　　

　　2005年財(cái)富論壇在北京舉行，這已經(jīng)是財(cái)富論壇第三次在中國(guó)舉辦。從1999年“中國(guó)：未來50年”、2001年“亞洲新一代”到2005年的“中國(guó)和新的亞洲世紀(jì)”。從商業(yè)發(fā)展的角度，中國(guó)已經(jīng)成為世界最為令人矚目的國(guó)家。

　　跨國(guó)公司是世界上最敏感的“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”，它們的觸角總是在最有利的時(shí)機(jī)，伸向最有經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力的國(guó)家、地區(qū)和行業(yè)。早在上個(gè)世紀(jì)七十年代末、八十年代初，中國(guó)開始實(shí)行改革開放政策，大批的跨國(guó)企業(yè)就開始進(jìn)入中國(guó)，這其中就包括了嗅覺靈敏的雀巢。憑著自己扎根中國(guó)二十年的基礎(chǔ)，雀巢取得了107億的銷售業(yè)績(jī)，在中國(guó)的食品行業(yè)中牢牢樹立起自己堅(jiān)固的市場(chǎng)地位與巨大的品牌影響力。

　　雀巢在中國(guó)耕耘超過二十年，在如何進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、如何拓展中國(guó)市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上已經(jīng)有了豐富的經(jīng)驗(yàn)。從商業(yè)戰(zhàn)略的角度看，雀巢在中國(guó)取得的成功離不開以下三方面的戰(zhàn)略舉措：共贏的本土化發(fā)展策略、成功的資本運(yùn)作與出色的市場(chǎng)推廣。

　　共贏的本土化發(fā)展策略：相比于短期利益，雀巢公司更看中企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，并愿意為此付出巨大的投入：從人才培育、市場(chǎng)培育到解決原材料供應(yīng)，雀巢以無比的決心與耐心成就了一段商業(yè)傳奇。而其所秉承的共贏本土化發(fā)展策略，不僅使雀巢獲得中國(guó)許多市場(chǎng)的準(zhǔn)入證，而完善的供應(yīng)鏈的構(gòu)建也使雀巢擁有了極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　成功的資本運(yùn)作：作為習(xí)慣在全球進(jìn)行并購(gòu)與投資的成功企業(yè)，雀巢將成熟的資本運(yùn)作手段帶到了中國(guó)：從南到北、從牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶飲料，雀巢將資本運(yùn)作的烙印打上每一個(gè)所涉足的領(lǐng)域，并以此迅速擴(kuò)大規(guī)模。

　　成功的市場(chǎng)推廣：了解本土市場(chǎng)、了解中國(guó)消費(fèi)者心理趨勢(shì)、洞察消費(fèi)潮流，成功的市場(chǎng)推廣使雀巢品牌成為中國(guó)知名度最高的外資品牌之一�！　�

　　三大商業(yè)策略的成功運(yùn)用成就了中國(guó)雀巢今日之驕人業(yè)績(jī)。但是，商場(chǎng)上無常勝將軍，今日之成功不代表明日之成就。在變化一日千丈的中國(guó)本土市場(chǎng)上，雀巢這頭“龐然巨象”再一次遭遇危機(jī)，并且這一次比以往的來得更激烈，更突然。

　　面對(duì)著目前來勢(shì)洶洶的碘超標(biāo)危機(jī)事件，雀巢處理危機(jī)公關(guān)的措施失當(dāng)引起全國(guó)數(shù)百家媒體的口誅筆伐和消費(fèi)者的聯(lián)合抵制，盡管最后雀巢大中華區(qū)的總裁出面道歉，承擔(dān)責(zé)任回收產(chǎn)品，但是在消費(fèi)者心中的形象已大打折扣。作為世界最大的食品公司，雀巢要如何重獲中國(guó)消費(fèi)者信心？

　　讓我們拭目以待。 (林景新)